Badanie odpowiada na proste, praktyczne pytanie: dlaczego praca „w trybie projektowym” sprzyja innowacjom w firmach T-KIBS, czyli technologicznych dostawcach zaawansowanych usług opartych na wiedzy. Autor przygląda się rzeczywistym organizacjom, w których to projekty — z jasno wyznaczonym liderem, planem i zasadami kontroli postępów — stanowią podstawowy sposób działania. Odnośnie metod użytych w badaniu: w trzecim i czwartym kwartale 2018 r. przeprowadzono 22 wywiady w 12 firmach z Europy Środkowo-Wschodniej. Rozmówcami byli menedżerowie wyższego szczebla, liderzy projektów i menedżerowie odpowiedzialni za innowacje — osoby najlepiej poinformowane o skutkach przejścia na projektową organizację pracy. Wyniki potwierdzają, że orientacja projektowa i innowacyjność idą ze sobą w parze, ale nie dzieje się to automatycznie. Zebrane dane pozwoliły zbudować ramę wyjaśniającą z sześciu obszarów i trzynastu konkretnych zmiennych. Są to: administracja (wsparcie najwyższego kierownictwa, rola lidera projektu), kontrola zarządcza (planowanie i controlling), personel (kompetencje pracowników oraz zespoły multidyscyplinarne), interakcje (w zespole, z klientami i pomiędzy projektami), informacja (wewnętrzne raportowanie i dostępność danych) oraz postawy (apetyt na ryzyko i gotowość do wprowadzania nowości). Najczęściej wymieniano trzy elementy: wsparcie kierownictwa (19 wskazań), dobór i różnorodność zespołów (17) oraz rzetelne planowanie (16). To konkretny sygnał, gdzie menedżerowie powinni lokować uwagę, zasoby i polityki. Co to znaczy w praktyce? Silny mandat dla liderów projektów, świadome budowanie zespołów łączących różne kompetencje oraz konsekwentne planowanie i monitorowanie działań tworzą środowisko, w którym pomysły szybciej dojrzewają do wdrożenia. Pozostałe elementy — choć rzadziej wspominane — wspierają przepływ wiedzy i powtarzalność dobrych praktyk, co również podnosi zdolność do systematycznego tworzenia nowości. Autor podkreśla też ograniczenia: materiał odzwierciedla przede wszystkim perspektywę menedżerską, dotyczy wyłącznie sektora T-KIBS, a dobór „kulą śnieżną” mógł nasilić efekt pożądanej odpowiedzi. Dlatego zasugerowano dalsze badania ilościowe, porównania między krajami oraz analizy w czasie, które lepiej uchwycą związek przyczynowy między orientacją projektową, autonomią zespołów i innowacyjnością. Warto również sprawdzić, jak technologie cyfrowe oraz sztuczna inteligencja mogą przyspieszać współtworzenie usług i dokumentowanie wiedzy w T-KIBS.